Кейс із практики

Протягом 3 років бізнес жив за принципом: «Гроші приходять, щось платимо, ніби вистачає — і добре». Виробнича компанія офісної продукції працювала, клієнти були, рахунки оплачувалися, але власники не розуміли: Чи є прибуток, чи це ілюзія руху? Скільки реально залишається? Яка собівартість кожної продукції? Чи можна платити дивіденди? Чи окупилися вкладення? Не було управлінської звітності — лише бухгалтерія для податкової.Що зроблено: Відновлено управлінський облік за 3 роки; Виведено управлінський баланс; Створено структуру обліку доходів, витрат і собівартості по продукції; Автоматизовано бізнес-процеси для оперативного обліку; Побудовано P&L і Cash Flow; Розраховано реальні дивіденди і показано безпечний рівень їх виплатиРезультат: Власники вперше побачили, де «лежать» гроші, які раніше вважали зниклими. Виплатили дивіденди, припинили метушню і почали планувати розвиток.

Кейс: Комунальне підприємство

Зміна керівництва. Головний бухгалтер пішов, облік вівся на папірцях. Баланс і звіти — у програмі BASIC (так-так, без мишки).На дворі листопад, скоро річна звітність: 150 співробітників по фонду оплати праці; Склад, цех, автопарк із 100 авто; Понад 500 абонентів щомісячного обслуговування юридичних осіб і населення; Річна звітність, перевірки, тиск від контролюючих органів.Що зроблено: У терміновому режимі перенесено облік в 1С; Впроваджено систему для щоденної роботи (раніше все було на папері); Відновлено документацію, налаштовано базу по зарплаті, складу, розрахунках; Складена і здана річна звітність — без штрафів і затримок; Організовано роботу, щоб ситуація не повторилася; Знайдено та залучено кваліфікованого головного бухгалтера.Результат: Підприємство не просто «врятували» — створили міцну основу для стабільного управління і розвитку, а не просто виживання.

Кейс: Будівельна компанія

Проєкти з відновлення будівель після військових руйнувань. Тендери, бюджети, матеріали, персонал — усе під сильним тиском. Але всередині компанії — тиша в обліку. Всі фінанси звалені в один «котел»: прибутки, збитки, матеріали, переплати, «може, щось будуємо». Ніхто не міг відповісти: Де реальна прибутковість? Що «з’їдає» маржу? Скільки реально витрачено на кожен об’єкт? Де залишки, а де перевитрати?Що зроблено: Відновлено облік по проєктах — окремо за кожним об’єктом; Налаштовано управлінський аналіз: план/факт за кошторисами, кількістю, цінами, поставками; Виявлено всі відхилення — як у грошах, так і в матеріалах; Піднято залишки на складах — частина з них була втрачена; Створено прозору звітність по прибутку по кожному об’єкту.Результат: Власник вперше побачив, які проєкти реально приносять гроші, а які — чистий прибуток. І найголовніше — приймає рішення на основі цифр, а не емоцій.

Кейс: Взуттєвий магазин

Здавалося б, усе добре: обороти ростуть, продавці усміхаються, клієнтів багато.
Але прибутку немає. Причина — продавці отримували відсоток від обороту, знижки роздавали безконтрольно, а облікова система не показувала маржу. Мотивація зводилась до "продай більше" — навіть якщо збитково.
Що зроблено: налаштували нову облікову систему, яка дозволяє бачити маржинальність по кожній парі взуття, бренду, продавцю та формі оплати. Прив'язали мотивацію до чистого прибутку, а не до обороту. Додали управлінську звітність, аналітику по розмірах і брендах, зробили систему прозорою — кожен бачить, скільки продав і заробив.
Результат: продавці почали продавати вигідніше, а не просто більше. Власник нарешті побачив реальний прибуток. Бізнес став керованим, а не лотереєю на складі.

Кейс: Ритуальні послуги 

Ритуальні послуги — не найочевидніша сфера для управлінського обліку, але гроші тут справжні, і втрати — теж. Компанія працює давно: техніка, склади, тендери, працівники. Гроші «є», та керівництво не розуміло, які послуги прибуткові, де втрачаються кошти й що дійсно приносить результат. Облік — формальний, персонал працює «по-старинці», без чіткої аналітики.
Що зроблено: структурувала всі напрямки — послуги, оренду, техніку, персонал; налаштувала облік з урахуванням специфіки ніші; розробила управлінську звітність по прибутках, витратах, зарплатах і складу. Розрахунок зарплат став прозорим, усунуто «сірі зони».
Результат: керівництво вперше побачило реальну картину — не просто залишки на рахунку, а конкретні цифри по кожній послузі. З’явилась можливість планувати витрати, розвиток, інвестиції. Почали розумно підходити до участі в тендерах — обираючи вигідні, а не випадкові.

Кейс: Мережа магазинів

Гарні вітрини, продажі йдуть, маржа дотримується — на перший погляд усе добре.
Але прибутку немає: управлінський облік відстає на пів року, витрати розкидані по «інших файлах», і ніхто не знає, який магазин реально прибутковий, а який тягне все на дно. Загальна фінансова картина — збиток.
Що зроблено: синхронізували облік із реальним часом, запровадили щомісячні звіти по кожній точці, врахували всі витрати: зарплати, оренду, втрати, навіть ті, які раніше губилися. Провели аналіз прибутковості — 10% магазинів працювали в мінус. Прийняли рішення — їх закрили.
Результат: прибрали баласт, перерозподілили ресурси — і отримали прибуток по всій мережі, навіть із меншою кількістю точок.

Кейс: Багатофункціональна компанія

Обороти великі, товари продаються, але грошей завжди бракує. Постачальники нервують, команда у стресі, власник — у постійній тривозі. Щомісяця — касовий розрив. Платежі йдуть хаотично, витрати — «наосліп», живуть не за планом, а за обставинами.
Що зроблено: створили платіжний календар і встановили чіткі ліміти витрат від суми надходжень. Запровадили регулярний аналіз платоспроможності, отримали вигідний кредитний ліміт, налаштували хеджування, і завдяки своєчасним розрахункам із постачальниками — знизили закупівельні ціни й підняли маржу.
Результат: касові розриви зникли вже за місяць, бізнес став стабільним і керованим, а додатковий прибуток склав… кілька мільйонів гривень.

Кейс: Бізнес з регулярними закупівлями

Менеджери вважали, що їхнє завдання — просто зробити замовлення. А от що, скільки й за якою ціною приїхало — «не їхня справа». Це призвело до переплат постачальникам, недопоставок, дублювання оплат і непомітної "дірки" в бюджеті.Що зроблено: провели аудит повного ланцюга — від замовлення до оплати. Впровадили чек-листи, розмежували відповідальність: бухгалтер більше не приймає рішень про виплати, лише фіксує. Контроль за повнотою й точністю поставок тепер веде закупник. Після аналізу повернуто понад 1 млн грн переплат.Результат: втрати на складі зменшились на 5%, процес поставок став контрольованим, а не «на удачу».

Кейс: Компанія з двома співвласниками

Колись були як рідні, а тепер — на межі розриву: образи, недовіра, бажання вийти з бізнесу. І все це — на фоні зростання компанії. Мене запросили як фасилітатора, щоб не дати бізнесу розсипатися.
Що зроблено: провела глибоку сесію, де партнери озвучили свої очікування та претензії. Розмежували зони відповідальності, визначили ролі, сформували зрозумілу модель розподілу прибутку та налаштували прозорий управлінський облік. Взаємодія перейшла з емоційної в раціональну — цифри замість звинувачень.
Результат: партнери залишились у бізнесі, конфлікт став конструктивним, команда збереглась, а компанія — стабільно прибуткова.